Capítulo 4: Alineando la I.A. a la Estrategia de Negocio

Cualquier negocio parte de un Plan de Negocio. La estrategia de Inteligencia Artificial debe alinearse a ésta. Debemos reconocer que el plan tiene congruencia de arriba a abajo, de lo contrario será un fracaso.

Esto es Cerebro de Silicio, el futuro de la Inteligencia Artificial, hoy.

Capítulo 4: Alineando la I.A. a la Estrategia de Negocio

Lo primero que debe comunicarse a los asociados o empleados es la estrategia general de la empresa. Es obvio. Pero lo más obvio es lo que se omite, por ser obvio. Una fiesta sorpresa para el abuelo. Las tareas, encargos y pendientes se dividen en hijos, nietos, sobrinos. Unos el pastel y otros la comida. Unos el café y otros la decoración. El abuelo nunca llegó porque nadie lo invitó. Lo obvio era que el abuelo fuera a su fiesta sorpresa, pero la omisión fue ponerlo en la lista de tareas, encargos y pendientes. Igual de obvia es la estrategia de una empresa. Muchos directores omiten –ejem, omitimos- comunicar la estrategia al equipo. Cuando los proyectos se concretan, nos damos cuenta que las desviaciones son enormes y el tiempo se perdió. Así es que, ¿de dónde debe partir una estrategia de Analítica o de Inteligencia Artificial en la empresa? Del CEO, del plan estratégico del CEO. 

El CEO debe considerar en su estrategia de negocio un apartado especial. Al igual que hay un apartado de finanzas y crédito, un apartado comercial, un apartado de recursos humanos y legal, debe haber un espacio específico para la estrategia de de Inteligencia Artificial en la empresa. Esta debe contener la información típica de cualquier plan de negocio: Misión, visión y valores.  

Harvard Business Review los define de la siguiente manera. 

1) Misión: El negocio en el que la organización está (y sobre todo en el que no está), tanto hoy como en el futuro. Tiene como objetivo, el darle foco al staff. “Estamos en el negocio de ___________” (completar la frase). La importancia de la misión es que es muy fácil perderse por falsos atractivos. ¿Si vas a casa de la abuelita, porque le haces caso al lobo y te vas por otro camino? ¿Sabes a donde llegarás? ¡Pues a otro lado! 

2) Visión: Lo que la organización desea ser en algunos años. Lo ideal, al generar esta declaración es eliminar el cortoplacismo del día a día. El exceso de ejecucionismo y plantear un destino. La mayoría de las empresas (o ejecutivos) no avanzan porque el tsunami de decisiones diarias no les permite avanzar, resolver y dirigir de verdad. (Si, la palabra ejecucionismo no existe, pero tú me entiendes) 

3) Valores: Son un poco románticos hoy en día, pero describen la cultura de la empresa. En una palabra, puede distinguirse toda una estrategia basada en valores. Una empresa puede tener valores familiares o intensos (se refleja en los horarios y rigor); Casual o formal (pensemos en Google y una solemne firma de abogados, por ejemplo). 

HBR remata con la definición del Propósito. 

4) Propósito: Expresa el impacto de la organización en las vidas de sus clientes, estudiantes o pacientes – a quien sea que sirvas. El objetivo es que lo sientan. 

Ver HBR: El Propósito de tu compañía no es la Misión, Visión y Valores:  

https://hbr.org/2014/09/your-companys-purpose-is-not-its-vision-mission-or-values 

 ¿Porque necesitamos partir de este rollo estratégico de negocios? Primero, porque esta es un área de negocios, no es un área técnica o tecnológica. Así de simple. Segundo, porque si no se alinea a los objetivos de la alta dirección, no se obtendrá resultados de negocio.  Tercero, cualquier área debe alinearse al plan estratégico de la Alta Dirección.

Alguna vez serví como consultor para una organización de seguros de República Dominicana. Buscaban ser más eficientes a través de la tecnología, y buscaban una herramienta que comprar. Al entender su plan TI me di cuenta de que las áreas de negocio desconocían el objetivo. En toda la organización no había nadie que pudiera explicar que beneficios al negocio traería la herramienta, simplemente tenían el presupuesto asignado y había que ejercerlo.

Decidimos dar un paso atrás y echarle un vistazo al plan de negocios. Ahora todo hacía más sentido. Organicé diversas reuniones con cada uno de los vicepresidentes y directores para entender sus objetivos. Muchos no tenían claro ni siquiera sus propios objetivos, por lo que levantamos un inventario de ellos y compartimos los resultados. Todos buscaban lo mismo, pero desde diferentes ángulos.

Decidimos definir cuáles eran los indicadores de cada área, que datos se analizaban para tomar decisiones. Definimos PIs, KPIs y KRIs:

Un PI es un Performance Indicator - Un indicador de desempeño. Todo lo que se mide en una organización es un PI. Estos pueden llegar a ser cientos en una organización.

Un KRI es un Key Result Indicator – un indicador clave de resultados. Son el resultado de muchas acciones, dicen si vamos en la dirección correcta, sin embargo, no dicen que debemos hacer para mejorar los resultados, son ideales para las juntas de consejo.

Un KPI es un Key Performance Indicator – Indicador Clave de Desempeño. Son las métricas más críticas para el éxito actual y futuro de la organización. (Key Performance Indicators, David Parmenter, 2007).  

Una empresa puede tener 100 PIs, pero sería una locura manejarla con tantos indicadores. Típicamente deben haber no más de 10 KPIs, no más de 10 KRIs y 80 (o el resto) PIs. Definir los 10 indicadores con los que se va a manejar el día a día de la empresa y los 10 indicadores con los que se va a definir la estrategia de resultados puede ser complicado. Un comité multidisciplinario debe hacer el análisis y por supuesto, debe estar alineado a la estrategia del CEO.

1) Hacer una matriz. 

Nombre del indicador / Unidades de medición / Frecuencia de medición / Fuente del dato / Responsable de la información / Nivel (área, sub área, departamento, producto, SKU, talla, color, modelo etc.) 

2) Priorizar los indicadores. Es difícil decir cuáles son los más importantes. Depende de la empresa, depende de la industria, depende del momento y los retos por los que esté cruzando una organización. Depende de la estrategia. Puede ser en alguna ocasión más importante el costo que las ventas o la rotación de RH más importante que la contratación. Por ello debe priorizarse para definir cómo se obtendrán los resultados.  

3) Elegir 10. Piensa en un tablero de un avión. Mientras más información tenga el tablero, menos atención se les dará a todas. Es muy probable que la más importante, la pase por alto el piloto por revisar un indicador que no es tan importante.  

4) Agregar un indicador más, implicará eliminar un indicador.  

5) El resto de los PIs pueden estar a cargo de gerentes o analistas. En dado caso que se requiera un drill down o un detalle específico, la información podría estar disponible, pero seguramente no será algo que se revise en la junta de concejo de los lunes por la mañana (mucho menos diario). 

Así lo hicimos. Una vez teniendo el inventario de indicadores, los priorizamos definiendo el nivel de importancia la temporalidad de las muestras y las unidades. Se definieron responsables a nivel dirección y vicepresidencias y el resto se dejó a gerentes y analistas. Todo en un consejo liderado por el CEO. Ahora él tenía los ingredientes necesarios para tomar mejores decisiones de su estrategia.

Seguía la visualización:

6) Definir la visualización. En un pizarrón generar un dummy de cómo se vería el tablero. ¿Barras o líneas? ¿Horizontal o vertical? ¿Gráficas circulares? ¿Requerirá proyecciones o pronósticos? ¿Umbrales máximos o mínimos que disparen alarmas? Recuerda que no estás automatizando los tableros anteriores. Estás haciendo una reingeniería de reportes. Juega, diviértete, cambia, reta los tableros anteriores y a los tomadores de decisiones. No des por hecho nada. Haz cuantas iteraciones sean necesarias. 

No des por hecho este paso. Es probablemente uno de los más importantes. El éxito de un área de Inteligencia Artificial está en el foco, en la claridad, en los objetivos y en el cumplimiento de entrega de información e inteligencia (posteriormente su automatización). Esto marcará los cimientos de una estrategia de I.A. 

Para sorpresa de todos en la compañía de seguros, el resultado fue una brújula. Un tablero que permitía dar dirección a la inversión necesaria y no era lo que en un inicio parecía ser. El proyecto de TI, se canceló. El presupuesto se asignó hacia otra herramienta. Una que verdaderamente agregaría valor al negocio. Pero esa es otra historia.

Nota: No olvides involucrar a los tomadores de decisiones y clientes internos. Ellos te dirán cuales son los problemas que tienen, las decisiones que no están pudiendo tomar, las preocupaciones y los faltantes de información. Ellos son la brújula que necesitas para que el proyecto de I.A. sea un éxito. Sin ellos, el proyecto no funcionará. De igual forma, es momento de hacer alianzas. La I.A. es un deporte de equipo, hacerlo solo, de nada sirve. Podrás tener el mejor tablero o generar la mejor información pero… que nadie consulte. Puedes ser el héroe o el villano. Más vale que seas el primero.

Referencias adicionales:

Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs

https://www.amazon.com/Key-Performance-Indicators-Developing-Implementing/dp/1118925106/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1549669875&sr=8-1&keywords=david+parmenter